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人才矩阵 “李宁”制造

李宁公司的人才培养体系持续提升公司的核心能力，培育国际化的经营管理团队，发展员工能力，帮助企业实现战略目标，为公司成为中国体育用品行业管理的标杆打下坚实的基础。

李宁品牌创建于1990年。2002年底，李宁公司做出战略选择，确立了走体育专业化的发展道路。要实现这个战略，最重要的资源便是人才。体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，以保障企业战略的实现。2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center）”，通过塑造鲜明的企业文化，将提拔和培养核心人才、培养国际化的经营管理团队作为工作的重中之重。

鲜明的企业文化

近三年来，李宁公司一直按照以下的“文化建设梯形图”，通过五个层面来塑造鲜明的企业文化。

第一层面 文化的核心

从2002年开始，李宁本人和公司的管理人员，组织了很多大型的辩论会和讨论会，得出的很多观点形成了公司使命、愿景和价值观。

第二层面 管理人员的行为

文化是做出来的，要依靠公司高层从上往下做。所以，核心管理层要对企业文化有统一的认识与行动，这也是领导力培训的重点。

第三层面 企业制度

在文化建设中，要定期把公司所有的政策、制度重新审视一遍，看是否符合公司文化的要求，并且配合文化建设不断推出一些新制度。

第四层面 员工的行为

通过定期、大量的文化活动，让所有员工感受和体验到公司的文化。李宁公司每年都会举办一次年会，通过全员参与的丰富活动来塑造全员的共识行为。李宁公司学习与发展中心经理马成功介绍说：“2005年的年会，我们播放了一个特别感人的短片，以此来影响员工的行为，使他们更加热爱公司。2006年的年会，我们组织了一个900人的大型研讨环节，由内部自荐产生的40多名引导师，分成17个组，带领全体员工就过去一年中最自豪的事、最遗憾的事情、伙伴的帮助以及未来对公司的贡献展开热烈的讨论，通过这些活动让员工认同公司的企业文化。”

第五层面 企业识别系统

通过广告语、宣传品、统一的形象传递文化的核心概念。

李宁公司的核心价值观有六条：崇尚运动、诚信、专业、激情、突破、信任，由此衍生出对所有人四大要求：

一、商业管理技能，做事的能力；

二、人际关系技能，做人的能力；

三、领导技能。很多公司把领导技能只作为管理者的要求，但李宁公司的所有人都要学习这项技能。马成功说：“李宁公司只有900多人，而围绕李宁品牌从业的人数大约10万—20万人，包括OEM的制造商和特许加盟的销售商，所以这900多人其实都是领导，要领导着整个行业一起来完成品牌最终的使命。”

四、个人基本能力，包括主动积极等内在的能力。

两大胜任力模型

建立了文化体系之后，再进行人才梯队的建设就会取得事半功倍的效果。李宁公司的胜任力模型明确了对员工和经理的要求。模型基于四个纬度产生：

一、公司三年的战略和未来远景的分析；

二、公司文化、核心价值观；

三、公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现；

四、国际标杆公司提出的员工行为和领导行为特质。

由这四个纬度，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类、十二项资质。

第一类 核心资质模型

公司全体员工必备的个人素质和综合能力特征，核心资质与体育精神密切相关，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二类 领导力资质模型

公司领导层必备的个人素质和综合能力特征。包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

针对性的人才培养计划

管理层：人才梯度培养计划。李宁公司的人才培养计划将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，确立了领导力培养的三年计划：

一、2006年大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变。公司主要通过培训来实现这个计划，由公司的高管、内部讲师实施培训，增加大量的模拟练习、研讨真实案例以促动管理层行为转变；

二、2007年侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；

三、2008年主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来进行。

核心人才：TOP2008人才发展流程。李宁公司特别关注核心人才的培养，拟定了TOP2008年人才发展流程，通过选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程来开展。按照对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系，课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理所学习的内容也是高级管理人员同样要掌握的，这为公司塑造管理团队一致性的语言创造了条件。

全体员工：IDP人才发展计划。对员工的培养，李宁公司采用了IDP发展计划，这是一项针对个人的发展计划。计划的主要内容与目标来自于两个方面：一、员工的KPI绩效考核；二、KDI考核，即对员工发展的考核。IDP计划与360度反馈结果、与员工的行为特征紧密相关，以经理与员工沟通的具体内容为基础，帮员工回顾总结工作经验，树立发展的目标。2006年，李宁公司实施IDP发展计划分为以下步骤：

一、在第一季度与员工进行面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势和主要弱势的确定，制定资质开发行动计划；

二、在第二、三季度，做IDP中期回顾，提出修改意见；

三、第四季度做IDP期末回顾，总结一年的实施情况。

让管理者成为人才培养的主角

李宁公司希望更多的管理者参与人才培养的过程，成为人才培养的主角。

公司的很多课程是由内部管理者和内部讲师来讲授。为了让高管顺利授课，确保让更多的高管走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，公司采用“扶上台、送一程”的方法：

第一，确保具备专业武器。即为高管安排TTT课程，让他们掌握专业的讲师培养技能；

第二，早做规划，早确定时间。确定高管的授课时间是有技巧的，一般会准备两套方案，万一先前确定的时间不行，还有备选时间；

第三，有意义。给高管安排讲授的内容目的、意义、前后逻辑都很清楚；

第四，有信心。提前帮助高管准备好分享的素材，当面沟通课程重点和脉络，获得反馈意见后尽快做出修改与回应，帮助高管提升信心；

第五，有动力。课程中注重调动其他管理者参与，让他们感觉到整个团队都在参与人才培养的工作，营造团队学习的氛围。

关注培训的成果转化

在人才培养的过程中，培训是其中非常重要的手段。马成功介绍说，李宁公司非常注重培训后的成果转化，主要从两个方面来提升成效：

第一，推动部门经理加强对员工后期的行为改进。主要采取以下措施：

A 参加培训的人员都要经过上级推荐，上级知道他培训的内容；

B 培训结束后，立刻公布学员的成绩；

C 每个学员根据一天的学习写火花集。“这些火花都是学员听课之后联想到的工作突破点，我们根据这个数量进行小组成绩和学员成绩的打分。培训结束后，我们会把学员的承诺行动和学习成绩汇总出来，整理打包发给上级，让上级知道学员在课程中有哪些收获。”马成功说。

第二，采用DDI的培训模式。在课堂上加强学员的管理语言练习，增加实战练习，让学员说出、做出标准的管理动作，养成习惯。

另外，李宁公司还采用Mini－EMBA的模式，全面系统地培养李宁未来的领导团队。“在设计这个项目的过程中，我们摸索出一套让学员进行自我管理、自我督促的培训模式。其中一个好办法是实行收费制，每个接受培训的员工要从工资中拨出一万块钱，作为培训基金在培训之后进行奖励，有的人能拿到1.2万，有的拿到0.8万，也有人一分钱都拿不到。这个机制有效地协助了培训管理，以往培训学员不太珍惜学习机会，缺席和迟交作业现象严重，这套方法实施后，此类现象明显减少，如有发生也会积极主动地解释原因。”

李宁公司的人才培养体系持续提升了公司的核心能力，培育国际化的经营管理团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标，为公司成为中国体育用品行业管理的标杆打下坚实的基础。

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