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人才管理：重IQ更重EQ

有好的员工，才有好的部门，企业是由员工与部门搭建起来的，联强国际从外在来看是一个营运的企业体，但从内涵最深处的角度观之，其实更像是一个研修的团体，把经营这个课题当作研修的标的，将这个练习题一直研修下去，精益求精，持续不断。 “人家都知道蓝波非常厉害，可以一挡十，但要怎么用蓝波这样的人?要用在哪里?蓝波只适合当佣兵，仗打完了也就结束了，所以，蓝波这一类的人可能不是企业需要的人才。”联强国际总裁兼执行长杜书伍以一个简单的例子，作为他对企业寻求A级人才的开场白。 “每个企业各有经营上不同的特质，其用人的方法及需要人才也不尽相同，以联强国际来说，联强国际是服务业，企业的特性在于建构通路、建立许多运作机制来服务客户，一言以蔽之，联强国际是个非常重视组织战的企业。” 挑选人才：重视lQ更重视EQ 在人才的挑选上，联强国际要资质好的人才，杜书伍解释道：“因为信息产业竞争激烈、变化快速，所以需要在工作技能的学习上认知快、学习又迅速的人员。”联强国际在招募人才时，每位应征者都必须接受一项笔试，在专人解说下进行50分钟的测验，内容包括数学计算、词汇模拟、图形辨识、眼手速度等等。联强透过这项测验，选取常态分配下，IQ比较高的前25％(即4人选1人)进一步进行面谈。 除了重视IQ之外，联强更重视人才的EQ，“过去曾有遴选出来的人才进入公司执行工作后，绩效表现差异很大，甚至有人未满3个月试用期就被淘汰，因此，不见得IQ高就是人才，真正影响绩效差异的关键，在于EQ。”杜书伍表示，EQ是态度一价值观等性格特质的指针，可以反映出一个人的主动性、自制力、理性程度以及人际关系等等特质。相对于lQ是天生的不容易改变，EQ就具有比较大的可塑性。 “当应征人员通过笔试的筛选后，接下来的是面谈选才，此时对于应征者EQ的判定非常重要，在面谈的过程中，要从应对内容的细微处，去发现应征者所具有的个性特质，以挑选出真正符合工作需要特质的人才，由于对EQ的判定无法像IQ测试一般，有工具可以辅助，往往必须借由观察言谈举止、应对进退及面对事件的反应态度，才能够发掘应征者真正的特质。而这种功力，就要看主试者的经验与火候了。”杜书伍如是说。 形期无形：扎实练功有一套 除了选才第一步必须慎始之外，杜书伍也深信，对企业而言，自行培养人才极为重要，“企业必须建立起自己培养人才的机制，尤其是对经营模式走在潮流趋势前端的而言，也没有相对的人才可用。” 联强国际培养人才的制度，相当有“一套”。杜书伍解释：“我们常说这个人很有一套，其实任何一种专业都有自成一套体系，联强国际很重视在每一种职位的运作模式上形成‘一套’。”当新人进来，有一套运作成熟的机制，“有这一套可以教他，‘形’很快就有了，架势也就有了，当然还需要不断地练习，功夫是要‘练’的。”杜书伍也指出，很多人并没有经过扎实的训练，陷入了“见招拆招，看似厉害，其实是乱拳飞舞”的境地。 杜书伍进一步解释，所谓的“一套”，可以是制度或者是运作模式。运用之妙在于“形期无形”。杜书伍说：“有形的一套，如果一直维持那个形，长期拘泥于那个形，就叫僵化；经由不断地练，久而久之会内化成为无形的力量，有形化为无形，就会成为他内在真正的能力。”联强希望让员工经由这套训练，从有形到无形，练出真功夫。“有些人会很抗拒去接受一套死板的要求或者是制度、方法，但事实上，从有形到无形，久而久之内化出来的就是很精准、有威力的决策力量。” 说得实际一点，即是联强国际很重视如何培育员工的好习惯，融入运作制度中，从中加速员工能力的提升，激发出潜能。杜书伍指出：“我们会要求员工不断地自我检讨，经由不断地整理、分析、检讨，透过每个月的月报制度，检视设定目标如何改善，而月报也不是随便写一写就可以，是要上台报告的，主管、同事就在下面听。”杜书伍视此为训练员工的基本功，“经过整理、分析，对自己走过的路及做过的事有所体悟，有更深一层的认知，无论是教他的或自己学习，就会从中结晶出一些智能或道理。”杜书伍也强调：“这样的训练，其中隐含的是系统性的思考、用数字来表达一些现象的习惯，如此可以排除单点思考的盲点，看事情也会有全方位宏观的视野。”为何要练就这样的基本功夫，“我们希望把每个个体变成敏锐的‘接收器’，对于环境的讯息才有办法吸纳进去，也才能快速学习、成长。”杜书伍剀切地说。 绩效奖酬：井水河水分清楚 谈及人才的绩效考评与奖酬，杜书伍强调：“给薪水是看能力，给奖酬则是看绩效”的概念。但前提是要厘清个中的定义，“许多企业没有厘清能力与绩效的定义，等于是将河水与井水混在一起。也因为没有划分清楚，所以容易产生认知上的差异，从而衍生出后续许多管理上的困扰与阻碍。”杜书伍如此提醒。“能力与绩效不能划上等号，有些人有能力但是不做事、不合群，绩效自然不会好；而能力差一点，也不代表绩效一定会不好，只要肯努力学习、打拼，也可能会创造好的绩效。此外，绩效好坏也会受外在环境的影响，例如景气大好时绩效自然就会好。”将两者厘清后，可以降低人事管理上的许多认知差异，绩效评核的效益才能显现出来。 杜书伍也指出，主管要深入地去看员工，从他努力的程度、学习的绩效、优良习惯的养成状况、团队合作合群的表现与积极度来考量，而非只是表面上的考核，还必须深入了解隐藏在员工认知中无彤的价值观。在对谈、闲聊中了解员工的价值观，如此才能将事情做好、把部门带好。 组织要找好的人才，相对地，基于组织整体战力的考量，要让企业健康，也必须适当地汰弱留强，“我们会在各种场合、运用各种机会提醒、训练员工，但有些人太随自己的性，对于过去养成的习惯不愿意改，由于联强在招募人才之初就已经筛选过IQ，因此绝对不是能力不足，只是不愿意改变既有的习惯，举例来说，有些人从小依赖性很强，长大后还是没办法将习惯改过来，必须等主管叫他动才动，这样的人就不适合待在联强国际。”所以一旦有学习明显落后及与组织兼容度格格不入的员工，联强也会予以劝退。“我们不说解聘，我们谈劝退。”杜书伍解释，天生我才必有用，社会上有这么多的机构，每一家都有不同的企业文化，也因而塑造出不同的环境，“如同相亲一样，有看对味，有不对味，所以不适任的员工，其实是与这个组织不对味，与这个环境不兼容，如此工作起来也很痛苦，倒不如及早再找另外一个与之Match的环境，如此对组织、对个人都好。”杜书伍如是说。 逐钱而居：并非真正的人才 “我们一直认为，有好的员工才有好的部门，公司是由员工与部门搭建起来的，联强国际从外在来看是一个营运的企业体，经营某种业务，但从内涵最深处的角度观之，其实更像是一种研修的团体，把经营这个课题当作研修的标的，将这个练习题一直研修下去，精益求精，持续不断。” 比较上，联强国际在人事、薪资、奖酬上极为低调，甚至年终尾牙都没上过媒体，较之以高薪、捧着股票吸引人才进驻的企业，联强国际从不以利诱之。“我们不要追钱而来的员工”杜书伍肯定地说。 杜书伍举例说，像情人在交往时有人会产生“你是爱我的钱还是爱我的人”的疑虑一样，联强国际从不以钱来作为招募员工的诱因。“我们要的是认同联强国际是一个好公司，可以在里面学习”、“认同联强国际是一个持续成长中的公司，可以在其中发挥能力。抱持着这种心态的，欢迎进来。” 会不会因为这样的坚持，因顶尖的人才为他人所重金礼聘抢走而扼腕不已，杜书伍倒是老神在在：“真正的人才是愿意E艮着你的人才，别人的人才，对你来说，就不是人才了。”对干“逐钱而居”的人，“我们不认为那是真正的人才。”杜书伍肯定地说。 联强国际A级人才秘密档案 1．1Q与EO兼具 2．富团队合作精神 3．不断地自我检讨、改善 4．主动努力、积极学习 5．平衡的特质 6．成熟度高

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