时最中铝贵州公司绩效管理创新纪事

中铝贵州公司绩效管理创新纪事

【铝道】火红的铝水缓缓铸入炭块孔里，天蓝色着装的员工不停地操动着机器，橘已获得了长足的进步黄的阳极拖车在电解与碳素厂房间川流不息

看到一派繁忙有序的生产景象，中国铝业贵州分公司碳素厂第六车间生产一班班长李春贵无不感慨： 过去的活，是能推就推；现在的活，是能抢就抢。

其实，这只是中铝贵州企业新的绩效管理模式运行后员工行为和生产变化的一个场面。

利益驱动增强内生动力

中铝贵州企业，这个有着54年厂史的 老牌 知名企业。近两年来压力颇大，仅因外购电费每千瓦时涨价0.15元，一年就要多背负10.5亿元的成本。在国际金融危机不断蔓延、铝锭价格持续低迷、整个铝行业血拼成本的时代，自身管理机制僵硬等问题暴露无遗，企业从利税大户滑入特困行列，员工也由 热捧 角色变成了 冷落 对象。

面对如此剧烈的落差，如何解决由于他们能够在1个基板上对不同材料进行批量化的制备和检测企业内生动力不足、不持续问题，如何适应市场环境使企业浴火重生、员工重拾尊严，这一重大历史，沉甸甸地压在了贵铝决策者心上。

尊重人趋利避害的本性，把 责权利 调整为 利权责 ，通过利益驱动，增强内生动力，让干得好的员工先过好日子 ，这是贵州铝厂厂长、贵州分公司总经理瞿向东 调理 企业 体虚 的一剂良方，也是贵铝绩效管理新的实践。

内部挖潜按 效 取酬

电解铝厂是我国改革开放初期首批从国外成套引进技术和设备的原铝生产厂。然而，由于大型电解槽技术的飞越发展，当初这208台160kA电解槽已濒临 淘汰 。现在守护着这批 老龄 槽的是该厂第二电解车间，车间在技术设备改造资金吃紧的情况下，不是怨天尤人，而是着力内部挖潜。他们从创新绩效管理入手，用 按效取酬 的方式引领员工有效劳动。员工们自主管理，完善低所谓应变片式传感器电压控制技术，在关键的换极过程中精细操作，想方设法避免电压波动和物料损失；管理者不再重复地向员工叙述工作内容、规定工作期限。从2011年四季度起，吨铝综合交流电耗首次降至14000度以下，除9月份遭遇大幅度限电停槽等外部因素，员工收入保持较高水平。

碳素厂是贵铝实施 主业盘活、辅业改制 靠前个主体厂。该厂紧紧抓住2011年7月放权承包经营试点契机，实施运营转型，转变管理方式，从产品市场价格倒推工序产品制造成本，并与工资总额挂钩。 人人关注企业效益、人人创造企业效益、人人分享企业效益 的工作氛围逐渐形成。

转变方式凸显人才

热电厂的司炉工是一些 新兴 企业出高薪挖掘的对象，这使热电厂人才流失严重，曾引起分厂、分公司乃至中铝总部高度重视。于是，该厂积极争取政策，并从工资存量中提取特殊津贴500～1500元/人 月，用于补助和激励司炉等关键岗位人员，使人才流失现象得到遏制。该厂还着力转变热力系统运行方式，优化供电系统控制参数。近半年，煤耗、电耗、自用汽率等主要技术经济指标处于中铝公司领先地位，连续获得分公司增效奖，全厂实现B档技术经济指标和员工增资。

2011年，贵铝在原燃材料大幅涨价、铝锭价格持续低迷的情况下，企业亏损额度减少，主要技术经济指标持续优化。在政府取消455元/人 月困难补助的情况下，职工住房公积金交缴比例也由5％恢复到12％，分公司和贵州铝厂职工收入实现恢复性增长，队伍回归稳定，扭亏信心增强。

细数新的绩效管理带来的变化，分公司人力资源部经理潘国栋介绍说： 现在的绩效管理就是要用 利 来增强员工信心、激发员工热情、凝聚员工力量；利责挂钩、权责对等；实现国家、企业和员工个人利益的共赢，员工眼前利益和长远利益的兼顾 。

贵铝，国内少有的铝土矿、氧化铝、电解铝和铝加工大型联合企业，正顺势而上大展 就地优化调整存量，突围科学发展增量传感器、放大器 宏图，大施 以煤救电解铝，以镓救氧化铝 攻略；既做中国铝工业的领跑者，也做中国铝工业的长跑者；正以饱满的热情、坚韧的毅力、雄浑的力量二次创业，扬帆乘风