机械网-收购CIFA 中联全球化改造

长沙中联重工科技发展股分有限公司（下称中联重科）董事长詹纯新至今仍清晰记得自己第1次去意大利CIFA（CompagniaItalianaFormeAcciaioS.p.A.）公司时内心的窘迫与震惊。

那是2001年，詹纯新希望从这家全球第3大混凝土工程机械制造商采购1些核心零部件，而彼时的中联重科还只是中国工程机械制造领域的泛泛之辈。“人家有70多年的历史，”詹纯新告知记者，“而我们就像小学生1样。”

今年9月19日，詹纯新又1次出现在乎大利米兰，向世界宣布，中联重科以2.71亿欧元正式收购CIFA，并完成资产交割。这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的第2大收购交易，仅次于2006年1月蓝星团体以4亿欧元收购法国安迪苏团体。

在中国努力成为全球工程机械行业1支不容忽视的竞争气力的进程中，中联重科对CIFA的并购是1个重要的里程碑。成立于1992年的中联重科去年销售额达89.74亿元，今年上半年为62.16亿，其中海外业务收入为10.18亿元肚子上有白癜风咋办，几近与去年全年相当。以销售收入计，收购CIFA后，中联重科将1跃成为全球最大的混凝土机械制造商。

财技

“在这个行业，买了就变成老大，这不是常有的机会。”詹纯新说。

与其它中国企业海外并购通常只能选择已堕入亏损或破产的资产不同，CIFA的质地可谓良好。这家成立于1928年的家族企业主要从事设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送装备，包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，去年的营业收入到达了4.7亿美元，今年上半年仍保持增长势头。

2002年，持有CIFA的两个家族的股东就成心将公司出售，曾向中联重科询问是不是有购买意向，但彼时实力不足的詹纯新主动放弃了这1机会。4年后，CIFA遭受资金窘境，被意大利1家私人股权投资基金Ma－genta收购，经过后者的1番整合，CIFA的竞争力进1步加强。

去年10月，需要现金偿还债务的Ma－genta和两个持股家族均对外表示希望出售CIFA。詹线新得到了这1消息，“我做的第1件事情是：找人‘侃大山’。”詹纯新回想说。他迅速约见中联重科的第2大股东——弘毅投资董事总经理邱中伟，后者又拉上弘毅投资总裁赵令欢，讨论是不是出手并购。

接下来，詹、邱、赵3人同赴意大利，1口气见了CIFA公司的股东、律师和高盛等投行。此时的米兰已经是买家云集，除俄罗斯、印度(塔塔团体)、西班牙、芬兰、意大利等买家，中国的31重工和潍柴控股团体也参与其中。从意大利回来后，詹纯新即约请CIFA的高层来中联重科参观，中联重科的范围和实力给后者留下了非常深入的印象。

第1轮竞标在今年1月举行，中联重科的报价是5.38亿欧元，詹纯新成心这样做，希望以此表明自己势在必得的决心，“吓退”其它竞标者。到3月举行第2轮竞标时，买家中只剩下中联重科、31重工和1支来自西班牙的基金时，中联重科出人意料地却压低了报价：5.11亿欧元。

詹纯新承认全部收购进程最难的就是报价——“你不愿意放弃机会，但是你得冷静，不能无底线地出价。”詹纯新说，“我们其实不是靠价格胜出。”对CIFA的股东而言，它们希望找到的是有志于成为全球头号工程机械制造商的买家，而非热中于收购、拆分和转卖的资本秃鹫。而这1点，给了詹不断讨价还价，下降收购本钱的机会。

终究，此笔交易以2.71亿欧元成交，今年6月，双方缔结正式买卖协议。中联重科在其中持股60%、弘毅投资为16.8%、高盛为13.6%、意大利曼达林基金为9.6%。对詹纯新来讲，引入后3家投资者有着更加深远的斟酌：让这些了解西方商界游戏规则的机构组成收购整合的“文化缓冲地带”。其中的曼达林基金由意大利圣保罗银行和中国进出口银行、中国开发银行3方成立，其主旨就是为中意两国的中小企业交换服务。而有这些基金参与联合投资少白头的原因是什么，本身也像是对中联重科——这家对意大利人来讲陌生的中国企业给予了某种信誉保证。

看起来，詹纯新并不是那种头脑发热的“购物狂”。在他看来，收购最重要的是算账，而且收购价1定要留有余地，要有为磨合本钱付出更多代价的心理准备。在某种程度上，詹亦是1位“收购之王”——在过去的7年间，中联重科前后收购英国保路捷公司、湖南机床厂、浦沅团体和中标实业，在今年发起对CIFA收购的同时，它还吞并了新黄工、湖南车桥和华泰重工等。

在中联重科全球化扩大的路径选择上，詹纯新相信收购比直接建厂更有效。在考察CIFA的进程中他发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15千米半径的区域内，因此对企业产生的黏性非常强。而在这样的发达国家市场，新建工厂的招工非常难，由于它不具有像中国这样大量便宜劳动力转移的情形。

而收购成功的信心则来自于这些欧洲传统企业的本钱太高。“对方的问题就是我的机会液氮。”詹纯新说。与那些收购完成后把装备装运回国的其它中国企业不同，詹纯新希望CIFA能充分利用中国制造的优势，在中国生产零部件，然后运回意大利组装，即便计入海运本钱，依然是“便宜太多了”。而原来零部件生产线上的工人则转移到组装车间中，从而大大提高CIFA的出货能力。

无缝对接

并不是1帆风顺。收购协议签定后的1天，詹纯新突然接到CIFA现任CEO的电话，这位气势汹汹的意大利人直接指责中联重科的诚信有问题。费了好大力气，詹纯新才发现，原来是对方对收购协议中的某些条款存在误解，认为中联重科成心在收购完成落后行裁员。

“海外并购和在国内进行并购差不多，但最大的挑战是沟通，第2就是远距离的管理。”詹纯新说。特别是，詹纯新的整合方式是：1位中方经理都不派驻，完全保存CIFA的管理团队。而詹纯新对收购整合的期望相当高：“两个企业拼在1起，要像两张1模1样的桌子接在1起1样，没有任何缝隙”。

詹纯新为此设置了1个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每个方面都有中方和意方的经理对接。现在，对中联重科海外事业部副总经理潘振洋来讲，作为市场组成员，他每周5下午都要与米兰进行1个最少2小时的视频会议，从下1场展览会上双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，和双方品牌未来如何定位等，进行详细讨论。

潘相信，和外方经理沟通最重要的1点就是抛弃中国人那种拐弯抹角的涵蓄，毫无保存地坦诚相见。今年7月，CIFA的高层团队来到长沙，与中联重科的经营层共同商讨整合事宜。这是双方管理团队的第1次见面，1开始不可避免地过分拘束。但当中联重科把所有触及市场方面的问题统统摆出来后，这类开门见山式的直接让意大利人10分赞美。会议结束后，CIFA方面的市场负责人突然起身走向潘振洋，认真并用力地拍了拍潘的肩膀说：“Myfriend。”——“这已很像中国人的做事方式了，就像我们常说的，嘿，我们是哥儿们。”潘回想说。

关于整合，詹纯新的方法论相当简单，就是1定得把对方看作是和自己1样同等的人，不能以征服者的姿态去管理。这其中的关键是，给予绝对的信任。詹是这样的风格：那些其超级信赖的经理走进办公室向他汇报工作时，詹乃至连看都不看1眼，依然做着手头的事，就让对方开始汇报。只有对新员工和合作者，詹才会表现出足够的客套和礼节。詹相信与CIFA的磨合也需要这样1个进程，“1开始，我们得庇护这类关系”，尊重，但要告知对方中联重科的风格和规矩。

雄心勃勃的詹纯新希望并购CIFA成为中联重科全球化的成功第1步。“如果你固守在中国市场，那末肯定要完蛋。”詹纯新说。在他看来，中联重科需要在3个层面上完玉成球化改造：1是海外销售收入占总收入比例要超过50%；其次是在全球建立制造基地，并且1定是由当地人管理；第3则是有效地利用全球资本进行扩大。

所有这1切距离1992年已相当久远了。彼时的“下海潮”流行1时，詹纯新和另外7人离开了长沙建设机械研究院，开始创建中联重科。这1年，中国工程机械市场上最春风得意的是世界巨头卡特彼勒（Caterpillar），两年后，这家大洋彼岸的公司还将在中国徐州建立自己的公司，而混凝土机械市场则被来自德国的公司以95%的市场占有率牢牢垄断，初创之时的詹纯新，不能不在展会上“摆地摊”推销自己的产品。

16年间，中联重科和这个国家1起经历了剧变。从当年工程机械制造业内的“学徒”，到今天1举并购欧洲老牌企业CIFA，中联重科已成为最具全球竞争力的中国公司之1。而这1进程，毫无疑问是对中国企业家们的最好洗礼——“最大的感悟是如果1位企业家没有此经历，说到底还只是1个工厂的‘厂长’。”

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